Website created in white label responsive website builder WebWave.

Pengenalan System Thinking

Konsep "System Thinking" diawali pada tahun 1956, ketika Professor Jay W. Forrester dari Sloan School of Management at MIT mendirikan Systems Dynamic Group.

Pemahaman kita terhadap system thinking dalam analisa dan pemecahan masalah di organisasi akan membuka mata kita dalam melihat bagaimana pengaruh dan interaksi dari masing-masing bagian, di mana bagian-bagian tersebut merupakan satu kesatuan yang disebut sebagai System yang (idealnya) memiliki satu tujuan bersama. Hubungan dan interaksi masing-masing bagian ini biasanya membentuk beberapa causal loop. Ada 2 tipe dasar causal loop yang pasti dimiliki semua sistem, yaitu reinforcing loop dan  balancing loop. Jadi dengan pemikiran system thinking, kita dapat melihat semua permasalahan secara "big picture" maupun "small picture" nya.

Dengan memahami gambaran keadaan secara lengkap, kita akan dapat menemukan titik tumpu yang tepat di mana sumber permasalahannya kemungkinan berada, dan kita dapat memperkirakan apa yang akan terjadi pada sebuah sistem bila kita melakukan suatu tindakan di dalamnya. Berikut kita sharing sebuah contoh.

Penerapan budaya 5R di sebuah perusahaan FMCG

Komite manajemen merasakan penerapan 5R di perusahaan itu sangat bermasalah. Sampah produksi masih tercecer dimana-mana dan tidak ada yang mau membersihkan. Shadow board peralatan benar-benar menjadi shadow alias hanya bayangan aja. Tray pekerjaan tidak diletakkan di tempat semestinya. It was a complete chaos.

Ketika kita pelajari organisasi tersebut secara sistemis, kita temukan sebuah reinforcing loop di mana para anggota organisasi menemukan bahwa penjagaan 5R itu tidak penting, dan yang penting adalah firefighting untuk pemenuhan produksi. Beberapa contoh dari bukti sikap manajemen seperti ini setelah dilakukan penggalian (masih banyak contoh lain-nya tapi kita sederhanakan ya):

• Tidak pernah ada audit rutin dari manajemen di mana topik 5R sangat diperhatikan (Ekspektasi manajemen: Itu tanggung jawab para Line Manager dong).
• Request pembelian alat untuk mendukung aktifitas 5R seperti cleaning rack, maintenance tooling tambahan, dan tambahan cleaning supply tidak terpenuhi (Info dari manajemen: tahun lalu tidak di budget-kan. Penggalian lebih dalam juga menemukan pemikiran tambahan dari manajemen bahwa pembelian tambahan ini tidak disertakan business case yang jelas, sehingga sulit disetujui).
• Jadwal daily cleaning di-bypass oleh supervisor, karena keperluan produksi yang tertinggal. (Pernyataan manajemen: ini hanya saat-saat line produksi bermasalah kok, tidak selalu di bypass. Pabrik kita akan bermasalah dengan pelanggan bila tidak selesai on-time).

Apakah prioritas pada pemenuhan produksi salah? Tidak. Akan tetapi perlu dipahami bahwa penjagaan 5R itu jangka panjang justru juga akan memudahkan kita dalam hal itu.

Apakah ekspektasi manajemen dari tiga hal di atas juga salah? Tidak juga. Di sini lah pentingnya pemikiran system thinking, di mana kita akan melakukan system gemba yang melihat perilaku dari proses, people, dan platform di organisasi tersebut. Beberapa hal yang kita lakukan:

• Melihat secara keseluruhan kondisi kinerja pabrik tersebut. Menemukan area-area tertentu di mana produktifitas perlu digali lebih dalam dan melakukan perbaikan proses di tempat itu.
• Melihat penyebab-penyebab terjadinya anomali standard 5R dan mencari solusi pencegahannya. Contoh: mengenai penanganan sampah produksi kita melakukan fasilitasi dengan tim pabrik dalam tiga hal: 1. mencegah terjadinya kontaminan, 2. mempersiapkan pra-sarana penampungan kontaminan, sehingga tidak tercecer kemana-mana, dan 3. memperbaiki standard kerja (misalnya standard start-up) agar sampah produksi tidak terbuang sembarangan saat operasional.
• Melakukan mediasi dengan manajemen agar paham mengenai perlunya audit manajemen rutin ke lapangan, penilaian formal, dan bahkan pemberian penghargaan bagi area terbaik per bulan. Waktu yang diberikan manajemen untuk memperhatikan 5R adalah cerminan langsung keperdulian manajemen terhadap program tersebut. Otomatis seluruh organisasi akan merasakan juga hal ini, dan akan me-refleksi kan dalam keperdulian mereka terhadap program yang sama.
• Melakukan coaching ke Line Manager dalam pembuatan business case. Business case yang lengkap akan mempermudah approval manajemen dalam pembelian di luar budget.

Dengan aktifitas-aktifitas system intervention yang kita lakukan seperti beberapa contoh di atas, perbaikan budaya 5R mulai terlihat di bulan ketiga. Hal ini juga merupakan salah satu perilaku dari sebuah System: Perubahan tidak ada yang instan. Kontras dengan Cause and Effect Relationship di mana perubahan output yang bisa langsung bisa lihat ketika kita merubah sebuah input yang mempengaruhi.

Mari kita sama-sama melakukan observasi dalam organisasi kita dan mendapatkan  insight baru mengenai problem yang sedang kita hadapi.